Organiser l’autonomie au travail — extrait

On se préoccupe beaucoup, ces derniers temps, de prédire ce que sera le travail de demain et de défendre les meilleures organisations du travail pour le futur. Nous devrions autant nous soucier de l’organisation dont le travail aura plus que jamais besoin, quitte à démentir les utopies de la parfaite autonomie des salariés du futur. Les entreprises bruissent depuis deux ou trois ans d’une rumeur croissante : l’entreprise d’hier, c’est fini. Ou, quasiment : il s’en faut, nous dit-on, de quelques années, le temps que chacun veuille bien constater que l’on est entré dans une nouvelle période qui change tout. Troisième, voire quatrième, révolution industrielle oblige. Divers observateurs invitent à voir le « 2.0 » (présenté il y a dix ans comme la mutation majeure) comme un changement microscopique par rapport à ce que nous allons désormais vivre. La digitalisation changerait tout. Entendons bien : pas le numérique, selon le vocabulaire le plus couramment utilisé jusqu’au début des années 2010. Non, la digitalisation, celle qui véhicule avec elle la possibilité permanente de l’innovation disruptive, la nouveauté qui emporte tout sur son passage et lessive comme un tsunami toutes les institutions les mieux établies. Et les jeunes, que l’on décrit comme étant nés avec un smartphone dans la main, seraient les agents humains de cette gigantesque transformation. Gare à celui qui ne saurait l’admettre ni s’y adapter.

C’est la grande entreprise qui est principalement visée. Elle devrait trembler et, sans tarder, muter, changer en profondeur. Rigide, peu réactive, engoncée dans ses niveaux successifs de validation de la moindre décision, elle serait menacée de tous côtés. À un bout, cela proviendrait des marchés où les consommateurs auraient pris l’habitude de tout obtenir sans délai, depuis que, naviguant sur leur fameux smartphone, ils s’impatientent de devoir effectuer plus de deux clics. L’entreprise qui ne s’inscrirait pas dans ce rythme serait déclassée par la puissance de ces nouveaux comportements. Impossible de tergiverser auprès de clients mécontents : à coups de messages incendiaires sur Twitter, ceux-ci ameuteraient la terre entière pour faire plier les firmes à leurs caprices ou obliger autrui à reconnaître la réalité d’une offre peu adaptée, d’un service après-vente défaillant ou d’un personnel peu amène. Et, à un autre bout, elle serait chahutée de l’intérieur par des trentenaires tout aussi intolérants à la moindre invitation à la raison, à la patience, au respect des circuits de décision et aux hiérarchies. La fronde gronderait en interne, s’ajoutant aux orages violents en externe.

Dès lors, le verdict tombe : les organisations, leur fonctionnement, les modes de management des personnes s’avèrent périmés. Du moins, ceux que les entreprises voulaient croire nécessaires. Elles devraient tout réinventer. Et vite, si possible, avant que les jeunes diplômés ne fuient vers Google ou la plateforme de covoiturage BlaBlaCar. Les entreprises du numérique sont plébiscitées par eux pour accueillir leurs envies de carrière en lieu et place des marques nées dans un XXe siècle, voire un XIXe siècle, qui nous paraît bien ancien. Pire encore, dans certains cas, les membres des jeunes générations voudraient tout envoyer promener pour se lancer dans l’artisanat, si possible loin des grands centres urbains. Et la transformation devrait intervenir, également, avant que l’ubérisation ne lamine tout ce qui est établi : professions qui s’imaginaient protégées par leur réglementation, grandes entreprises qui se croyaient riches et imaginaient leurs marchés solidement parés de barrières à l’entrée. Les organisations, est-il alors affirmé, devraient redonner de l’air à tout le monde et de l’autonomie à chacun.

Des enjeux industriels et de définition du travail

Cet ouvrage propose une réflexion sur les enjeux actuels des organisations et des modes de management. Il affirme que, à son stade actuel, le débat n’a pas suffisamment porté sur le poids des enjeux industriels d’organisation. Jusqu’ici, le travail de demain est décrit comme libérant les salariés de contraintes pesantes.

Ce livre pose la question de savoir si l’activité de travail peut réellement se passer d’organisation, et défend que les réflexions sur les évolutions du travail n’ont pas suffisamment ouvert le débat sur l’organisation dont les salariés auront besoin pour soutenir leur activité.

Les thèses sur le travail de demain ont effectivement été dominées par la volonté de commentateurs de dénoncer la méconnaissance du facteur humain par des directions d’entreprises attachées à contrôler le travail et à sécuriser le fonctionnement par des règles impersonnelles. Cela recouvre une critique de la grande entreprise qui n’est pas nouvelle : depuis les apports fondateurs de l’école des relations humaines, dans l’entre-deux-guerres, tout un courant psychosociologique la porte et de nombreux consultants ont, à coup de modes managériales successives, enfourché cette monture. La thèse de l’entreprise libérée, les effets de la digitalisation ou la nature des comportements prêtés à la génération Y aujourd’hui n’en sont guère que les derniers avatars.