La double compétence — extrait

Un médecin entrepreneur, un ingénieur rompu au marketing, un manager connaissant sur le bout des doigts les technologies utilisées par ses collaborateurs… Ces profils vous semblent marginaux ? Il y a quelques années peut-être, mais plus aujourd’hui. La double compétence est passée par là, décloisonnant les silos et brisant les idées reçues. En entreprise comme dans l’ensemble de la société, la mono expertise vieillissante a laissé la place à la transversalité moderniste.

Notre monde est en pleine mutation. Les rapports de force géopolitiques évoluent, de nouveaux acteurs économiques émergent, nos modes de consommation évoluent, et le questionnement environnemental se fait de plus en plus pressant. L’époque est aux mutations rapides, à l’image de la transition numérique, qui s’est immiscée dans toutes les sphères de notre société. Comprendre ces évolutions et s’y adapter exige une vision transversale. Question de survie, tant pour les entreprises que pour chacun de nous.

Comme arrivées en fin de cycle, nos certitudes sont bouleversées. Si le digital révolutionne notre quotidien, il change aussi les règles du jeu en matière de business. Dans ce Nouveau Monde où les leaders d’hier se confrontent aux outsiders issus de l’univers des startups, les préceptes d’il y a cinq ans sont déjà rendus obsolètes. Connectivité, disruption, personnalisation, réactivité, sécurité, open innovation…, les besoins des clients suivent à grande vitesse cette « ubérisation » galopante de la société, à laquelle les entreprises doivent répondre. L’échelle de temps aussi prend une nouvelle forme. L’attente n’a plus sa place, le besoin — ou plus certainement, désir — d’instantané prédomine. Alors face au raccourcissement de ces cycles, réactivité et agilité s’imposent. Suivre la cadence pour ne pas perdre de terrain.

L’expertise ne suffit plus. Depuis toujours, les (bons) dirigeants ont eu cette capacité à prendre de la hauteur pour pouvoir saisir des opportunités et asseoir leurs décisions. Aujourd’hui, plus que jamais, la compréhension de l’environnement économique, de la transformation, digitale, mais aussi organisationnelle, nécessite une vision pluridimensionnelle. En cela, la « double », « triple », voire « pluri » compétence s’impose, tout comme la nécessité de décloisonner ses équipes et son entreprise pour s’ouvrir à de nouvelles sources d’inspiration et s’enrichir de ressources complémentaires.

Les dirigeants eux-mêmes se doivent d’avoir une vision et une agilité à aller vers la digitalisation et capter ainsi les talents des nouvelles générations, tout en adaptant leurs modes de management afin de donner envie à ces profils d’apporter leur pierre à l’édifice. Il est évident que les profils dotés d’une maîtrise de l’outil informatique complémentaire à leur expertise ont le vent en poupe. Mais loin d’être l’apanage des jeunes générations de millennaux nées avec le digital, ces compétences sont accessibles à tous. À condition de s’y former. Nous le savons, l’époque du métier unique exercé toute sa vie est révolue, et les carrières ne s’envisagent plus dans une recherche d’engagement à long terme, mais dans une perspective de métiers multiples, avec une recherche de sens. La formation perpétuelle est en cela un enjeu majeur pour ne pas s’enliser dans obsolescence future inéluctable.

Mais cette vision transverse ne s’arrête pas là. L’ouverture des données, la capacité grandissante à les traiter pour en faire de l’information intelligible et asseoir une dynamique concurrentielle forte donne naissance à de nouveaux business models, ouvre la voie à de nouveaux marchés, à l’innovation, aux nouveaux usages. L’heure n’est plus à s’abriter dans sa tour d’ivoire en attendant que le vent passe. Plus aucune entreprise n’est à l’abri du déclin, si elle ne se transforme pas rapidement.

Ensemble, nous sommes plus forts. Capitaliser sur l’intelligence collective, c’est créer un environnement propice à s’enrichir de la diversité de profils qui constituent une équipe pour favoriser l’émulation, l’ouverture d’esprit, la créativité, la capacité à faire émerger des solutions et innovations. Cela revient à valoriser l’expertise des seniors, à croiser leurs regards avec ceux des nouvelles générations pour créer une dynamique de transmission intergénérationnelle.

Tout en offrant à chacun la possibilité de se former en continu pour rester agile et s’ouvrir au changement. Des enjeux RH majeurs. La capitalisation sur l’intelligence collective implique aussi la prise en compte des compétences comportementales, communément appelées soft skills, qui sont enfin valorisées.

Au début des années 2000, les signaux faibles de cette évolution commençaient à se faire sentir. Créer à cette époque une école entièrement dédiée à la double compétence était un pari audacieux. On en voit aujourd’hui clairement l’esprit visionnaire. Ionis School of Technology and Management (Ionis-STM) a donc été construite sur la base d’un ADN ouvert à la transversalité, à la capacité de valoriser les sciences et la technique dans l’univers du business, à la compréhension des enjeux des différents acteurs. Un leitmotiv nous a animés : s’adapter et innover plutôt que faire perdurer un modèle en fin de course. Nous constatons aujourd’hui la véracité de cette analyse. En témoigne l’émergence récente de cursus communs, écoles d’ingénieurs-écoles de commerce. La double compétence commence à se répandre et à tracer sa voie, c’est un bon signe.